ANGST: Die geliehene Verantwortung

ANGST: Die geliehene Verantwortung

ANGST:  Die geliehene Verantwortung

Ich sitze vor dem Geschäftsbericht eines großen deutschen Energiekonzerns. Ein starker Vertreter der Atomlobby – europaweit. Und ich lese die öffentlichen Stellungnahmen zu massiven Personalkürzungen in diesem Konzern. Begründung: Rückbau kerntechnischer Anlagen. Und ich weiß, hier geht es um die profitstärkste Branche seit Jahrzehnten. Ich kennen ein paar von den Herren und Damen, die diese Entscheidungen gefällt haben. Und ich weiß, dass manche von ihnen „privat“ für erneuerbare Energien sind – und daß sie Angst haben.

Ich erinnere mich an den 11. März 2011, der Tag, an dem Fukoshima hochging und in Deutschland ein erneutes „Nein“ zur Atomkraft erzeugte. Ich spüre mein Entsetzen noch heute, als ich wie gebannt vor dem Radio saß und die ständigen Meldungen zu den Ausmaßen der Katastrophe sich überschlugen.

Es macht keinen Sinn, mit dem Finger auf die zu zeigen, die Entscheidungen getroffen haben.
Aber es macht vielleicht Sinn darüber nachzudenken, wie Entscheidungen mit solcher Reichweite wirklich entstehen.

Meine Zeit in Konzernzentralen und Ministerialbehörden ist voll von Begegnungen mit Menschen, die aufgrund außerordentlicher Durchsetzungsfähigkeit und Sachkenntnis Verantwortung übertragen bekommen hatten. Eine Verantwortung, die über tausende von Menschenschicksalen, Hektare von Landstrichen,  Millionen von Euros reichte. Ganz gleich, wie sauber das Gewand der jeweiligen Branche erscheint.
Schon sehr früh wurde mir allerdings deutlich, dass die wenigsten diese Spitzenführungskräfte sich das Maß der übernommenen Verantwortung wirklich selbst zuschrieben. Die meisten dieser außerordentlich findigen, erfahrenen und einsatzbereiten Menschen hatten auf ihrem langen Weg an die Spitze zu oft die Erfahrung gemacht, dass Gestaltungsspielräume und Entscheidungsprozesse nicht auf der Basis rationaler Betrachtungen oder kontinuierlicher Wertmaßstäbe entstanden, sondern das Resultat von Kompromissen zwischen Interessensparteien, subjektiven Präferenzen oder schlicht Bequemlichkeit sind. Sie alle hatten sich früher oder später …. Angepasst.

Linientreue als Führungsqualität – oder als Charakterschwäche ?

Zitat aus einem Coachinggespräch
 „Wie soll es gelaufen sein ? Was zählt, sind die Zahlen. Umsatz, Umsatz. Wer will denn da etwas von den schlummernden Risiken hören, deren Ausmaß kaum vorstellbar ist? Gerade jetzt müssen wir die Schwankungen an der Börse auffangen und haben alle Kapazitäten auf der Durchsetzung des Gesetzesentwurfs. Wen interessieren da Risiken, die noch nicht eingetreten sind ? Und dass uns die besten Leute weglaufen, weil sie einfach nicht mehr können? Ich habe aufgehört, mich als weißer Ritter aufzuspielen. Ich setze mich noch dafür ein, dass die Dinge in meiner Abteilung so laufen, wie ich es für richtig halte und dass mir da niemand reinfunkt. Mehr kann ich auch nicht tun.“

Bleibt wirklich nicht mehr, als Resignation und Abgrenzung ?
Und was ist der Preis für das „dicke Fell“ der professionellen TroubleshooterInnen ?
Was passiert mit dem Gewissen ? Wie verändert sich die offene Teilhabe am Leben – mit allen Sinnen und Empfindungen ?
Einmal abgesehen von den Rahmenbedingungen, unter denen TopmanagerInnen leben – 4h Aufstehen – 6h erster Flug – 8h30 erste Konferenz – 11h zweiter Flug….. 23h30 Ankunft im Hotel – 4h Aufstehen…: Es widerspricht jeder menschlichen Regung, Verantwortung für etwas zu tragen, wofür man sich nicht verantwortlich fühlt, Positionen zu vertreten, die man schon sachlich kaum überblickt und auch immer wieder die Erfahrung zu machen, dass maßgebliche Entscheidungen, an denen wir beteiligt sind, weder rational noch emotional nachvollziehbar sind.

 

Return on investment - as long as we are on board

Wer hat das Rückgrat, es so zu benennen ? Ist es natürlich, bei Entscheidungen, die in das Gemeinwohl greifen, nur die gesetzlichen Geländer und politischen Gegebenheiten zu prüfen ? Oder entspricht es einem gesunden Menschen nicht viel mehr, sich auch nach der Wirkung für Umwelt und Zukunft zu fragen ?

Was sind das für Charaktere, die überhaupt in die Position gelangen, Entscheidungen über millardenschwere Sicherheitsinvestitionen oder konfliktreiche Öffentlichkeitsarbeit zu treffen ?
Sind es bestimmte Persönlichkeiten, denen es leichter fällt, Verantwortung zu pauschalisieren und Ziele auf den einfachen Nenner „return on investment (as long as we are on board)“ zu reduzieren ?

Hier fällt der Blick auf den Prozess der (Top-)Führungskräfteentwicklung und –Auswahl. Welche Größen zählen hier ? Und wer wählt aus ? Nach welchen Kriterien ? Und wieweit ist das transparent und nachvollziehbar?

Die „Mode“ des Corporate Government und der Compliance hat sich ganz schnell einsortiert in den Mechanismus der pseudo-objektiven Legitimation: Welche Grenzen werden von außen gesetzt? (Gesetzgeber, Öffentlichkeit) – statt sich nach den inneren Größen zu fragen, die ein System stabil, gesund und integer halten.
Wertebasiertes Management©[1] setzt an der Werteorientierung der Spitzenführungskräfte an : Pseudoobjektive können nicht mehr als Container für die geliehene Verantwortung hinhalten, wenn Spitzenkräfte aufgrund ihrer subjektiven (!) Wertvorstellungen ausgewählt werden. Das setzt einen Grad an Reflektiertheit voraus, der nicht mal eben hingeschustert werden kann. Auch bei den ernennenden Organen: Denn ein Compliance-Prozess nach den Regeln des Wertebasiertes Management© erfordert einen wertebasierten Bezugspunkt – eine „persönliche Compliance, sozusagen. Transparent. Einforderbar.
Aber für welches multinationale, börsennotierte Unternehmen wäre das praktikabel ?

 

Wo Werte eine Chance haben – Inhabergeführte Unternehmen

Es macht daher keinen Sinn, einen Ansatz zu Werteorientierung – oder einfach nur: nachhaltigerem Entscheidungsverhalten – in der Fläche anzusetzen. Etwa durch breit angelegte Befragungen über das Werteverständnis von Mitarbeitern (selbst, wenn nur Führungskräfte einbezogen werden).

Denn Entscheidungsprozesse und Orientierungsgrößen leiten sich aus der Sichtbarkeit von Motiven und Verlässlichkeit an der Spitze her. Hat man es – wie in den meisten Großunternehmen – mit einer anonymen Spitze zu tun – wird es bei Pseudoobjektivismen und irrationalen, machtgetriebenen Entscheidungen bleiben. Denn die undurchsichtigen und unpersönlichen Interessgeflechte aus Investoren, staatlichen Einflussgrößen und einem nur für begrenzte Zeiträume verpflichteten Vorstand und Aufsichtsrat geben keinen verlässlichen Bezugspunkt für eine gemeinsame Zukunft her.

Bei inhabergeführten Unternehmen allerdings, insbesondere solchen, die über Jahrzehnte nicht nur eine mit Leib und Seele sichtbare Unternehmerpersönlichkeit an der Spitze hatte und nicht selten ihre Belegschaft über mehrere Generationen hinweg zu halten vermögen, macht es Sinn, sich über Entscheidungsverhalten und nachhaltige Bezugsgrößen explizit Gedanken zu machen.

Denn auch hier bestimmen mittlerweile Krisensituationen und Effizienz das Tagesgeschehen. Jahrzehntelanges Wachstum im Eilschritt hat die ursprüngliche Stärke der persönlichen Unternehmensleitung verwässert: Überlastung, Abschottung und Resignation sind auch hier relevante Risiken:

Zitat aus einem Coachinggespräch.
„Es fällt mir von Tag zu Tag schwerer, die Diskussionen um Einsparung und Wertsteigerung zu führen. Die Sitzungen sind von vornherein abgekartet. Wer zu viel will, ist ruckzuck weg vom Fenster.
Ja., ich habe Angst.
Ich habe immer geglaubt, wenn ich Bereichsleiter bin, kann ich gestalten. Aber ich glaube nicht mehr daran. Jeder ist mit seinen Themen und Interessen meh als ausgelastet – und bei den Entscheidungsrunden geht es nicht mehr um Austausch – sondern um Durchsetzung. Und es gibt zu viele, die an meinem Stuhl sägen. Ich kann und ich will nicht mehr. Aber ich kann es mir auch nicht leisten, diese Position zu verlieren.“

Burn Out als Volkskrankheit

Die Linearisierung der Unternehmensführung auf einen einzigen Wert – ROI – erscheint so klar.
Ist er aber nicht. Denn selbst die ganz Abgebrühten – die willentlich alle Nebeneffekte und langfristigen Konsequenzen ausblenden – zwingen sich selbst hiermit in ein Spiel mit verdeckten Karten. Und das zehrt.

Faktisch regiert die individuelle Angst, zu versagen über der gemeinschaftlichen Verantwortung.
Angst, sich der Komplexität betrieblicher Entscheidungen zu stellen.
Angst, offen zu den eigenen Werten und Überzeugungen zu stehen.
Angst vor den unsichtbaren Interessen und Kräften.

Es wäre ein faux pas, diese Angst einzugestehen und offen zu klären. Denn es ist unausgesprochener Teil der „geliehenen Verantwortung“ eben KEINE Angst zu haben. Doch wohin mit der Angst ?
In Dickhäutigkeit, die sich in rücksichtsloser Interessensverfolgung zeigt ? In Territorialkämpfe, die auch die letzte Offenheit in Verhandlungen und regulären Kommunikationsprozessen zerstört ? Oder ins stille Kämmerlein, in dem Depression, Erschöpfung, innere Kündigung und Existenzängste mittlerweile gut 9 Millionen Deutsche in die Sackgasse treiben?

Ganz gleich, ob die Spitzenführungskräfte ihre Angst noch spüren – oder sie schon so weit verdrängt haben, dass sie nur noch „funktionieren“.

Und das dient weder dem Unternehmen – noch den Einzelnen.

Wer hat die Verantwortung ?

Zunächst einmal jeder Mensch für sich selbst: Wer ein Leben lebt, in dem Kampf und Intransparenz „dazugehören“, muss unmäßig viel (Lebens-)energie dafür aufwenden, zur Ruhe zu kommen und geniessen zu können. Die geliehene Verantwortung – die bei klarer Betrachtung viel zu groß für einen Einzelnen ist – hat ihren Preis in Rechtfertigung, Taktik und Selbstverleugnung. Diesen Preis kann auf Dauer kein Spitzengehalt kompensieren. Also: Auszeit, um sich wieder klar darüber zu werden, was wirklich zählt – und wie es auf eigenen Füssen mit voller Verantwortung realisiert werden kann.

Aber sicher haben auch diejenigen Verantwortung für das Spiel mit der geliehenen Macht, die an der Spitze inhabergeführter Unternehmen stehen. Gerade, wenn sie die Nachfolge von starken Persönlichkeiten angetreten haben – deren stärkste Phase in einer Zeit lag, in der Komplexität und Reichweite noch andere Dimensionen hatten. Ein „Reset“ für das Unternehmen kann auch auf der Ebene der Unternehmensseele – Jahrzehntelang repräsentiert durch den Gründer oder seinen Nachfolger – erfolgen. Dann nämlich, wenn die Persönlichkeiten, die HEUTE an der Spitze stehen, die geliehene Verantwortung auch auf immaterieller Ebene „abbezahlen“ und jenseits betriebswirtschaftlicher Kennzahlen ihre persönlichen Werte erkennen, sich damit zeigen und sie zum verbindlichen Maßstab für alle Prozesse (auch die Führungskräfteentwicklung) im Unternehmen machen.

Das geht nicht schnell.
Aber es ist trotzdem effizient !

Weitere Artikel von Evelin Rosenfeld zum Wertebasierten Management

Authentizität als Erfolgsfaktor – u.a. auf business-wissen

CSR – eine neue Luftnummer – u.a. bei CSR-net

Die Angst der anderen – u.a. bei Utopia

Buchempfehlungen: E. Rosenfeld: „Die Strategie der Aufrichtigkeit: Vertrauens- und Profilaufbau durch wertebasierte Managementsysteme“, Books on Demand; Auflage: 3. Auflage. (16. März 2009)

E.Rosenfeld: „Was Dir wirklich wichtig ist. Arbeitsbuch zum Personal Empowerment“, Junfermann Verlag, 2. Auflage 2004

 

Zur Autorin

Die ehemalige Konzernstrategin und Top Consultant, Evelin Rosenfeld, arbeitet seit 12 Jahren als Transformationsbegleiterin nach eigener Methode (s. „Was Dir wirklich wichtig ist. Arbeitsbuch zum Personal Empowerment“, 2004, Junfermann Verlag). Der Entwicklungsprozess, den sie als Coaching oder Auszeit in Thüringen, Teneriffa und Thailand (s. www.seminar-und-reisen.de) anbietet, ist darauf ausgerichtet, Menschen aus ihren Ängsten und Automatismen zurück zu ihrem Seelenanliegen und damit in ein selbstbestimmtes Leben zu führen. Sie ist in zahlreichen Burn-Out-Netzwerken beteiligt, unter anderem moderiert sie das 900 Mitglieder starke Burn Out-Expertenforum auf Xing. Nähere Informationen: www.evelinrosenfeld.de

 

 

[1] Wertebasiertes Management© ist ein durch E. Rosenfeld geschützter Begriff, der unter anderem in dem Methodenhandbuch „Die Strategie der Aufrichtigkeit: Vertrauens- und Profilaufbau durch wertebasierte Managementsysteme“, 1. Auflage Juni 2007, Gabler Verlag, 3. Auflage März 2009 BOD Verlag geprägt und erläutert wird.

Weitere Informationen:
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Verfasser und Verantwortlich für den Inhalt:
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