Konflikte im Teilzeit-Team
07.02.2007
Ein Artikel von Ute Jürgens
Konflikte im Teilzeit -Team
1. Häufige Ursachen für Konflikte
Entscheidend für die Entstehung von Konflikten in der Praxis ist unter anderem die
unzureichende Kommunikation untereinander. Da einige Teammitglieder überhaupt keinen
persönlichen Kontakt miteinander haben, können sie sich nicht austauschen und sind auf
Vermutungen und Mitteilungen Dritter angewiesen. Kleine Irritationen vermehren sich
manchmal krebsartig zu dicken Geschwüren, aus Nichtigkeiten entstehen große Probleme, die
den Betriebsablauf und das gute Klima stören.
Abhilfe schaffen lässt sich zum Beispiel mit einander überschneidenden Schichten, so dass
zumindest eine Übergabe mit den wichtigsten Informationen stattfinden kann. Dieser
persönliche Kontakt ist dabei viel mehr wert als ?Schriftverkehr?, weil das Gegenüber mit
allen Sinnen wahrgenommen werden kann und Miss-verständnisse sofort bemerkt und geklärt
werden.
Viele von uns sind grundsätzlich misstrauisch. Dieses Gefühl entwickelt sich leichter,
wenn wir den Anlass mangels Gelegenheit zum Fragen nicht klären können.
Die gegenseitige Abhängigkeit, in der wir automatisch als Teammitglieder stehen, kann ?
wird sie nicht als Selbstverständlichkeit akzeptiert ? sich zu einem Kampf um Macht und
Einfluss auswachsen. Auch hierin liegt ein hohes Potential und viel Gelegenheit für
Spannungen.
Das Gefühl, ungerecht behandelt zu werden, entsteht schnell, wenn zum Beispiel ein
Pharmavertreter da war und ?angeblich gar nichts dagelassen hat.? Falls der Chef nicht
alles für seine Familie mit nach Hause nimmt und so wenigstens die Angestellten alle
gemeinsam leer ausgehen, sondern nur einige mit Geschenken bedacht werden, entsteht
schnell Neid und Unzufriedenheit. Eine andere Möglichkeit für vermutete oder tatsächliche
Ungerechtigkeiten sind Süßigkeiten, die nicht für alle reichen, Fortbildungsstunden, die
nur einigen gut geschrieben oder bezahlt werden, die unterschiedliche Berechnung von
Urlaubstagen, Gewährung von Brückentagen (wer bekommt wie viele) oder Samstagsarbeit, die
ungleich verteilt ist. All dies bohrt sich in den Mitarbeiterinnen fest wie sich im Körper
reproduzierende und ihr Unwesen treibende Würmer. Dabei existiert kein Unterschied
zwischen tatsächlichen oder vermuteten Ungerechtigkeiten: Das was zählt und wirkt, ist das
Gefühl. Der Ansatzpunkt für eine Klärung sollte ? wie immer bei Unstimmigkeiten ?
frühzeitig erfolgen.
Zu viel, zu wenig oder falscher Gebrauch von Kritik führt ebenfalls zu Frustration,
Enttäuschung, Demotivation oder anderen Problemen, wenn sich einige Teammitglieder
ungerecht behandelt fühlen. Nach dem Motto ?es war immer die Neue? oder ?immer die, die
gerade nicht da ist? verlieren wir viel Zeit mit der Suche der Schuldigen und Vorwürfen an
sie. Das führt zu nichts. Besser ist es, z. B. für ausreichende Informationen zu sorgen,
damit der gleiche Fehler nicht häufiger vorkommt.
Unvereinbare Persönlichkeiten und Einstellungen können bereits in der Probezeit oder
sogar schon beim Vorstellungsgespräch festgestellt werden. Falls sich weder hier die Wege
trennen noch die Toleranz gegenüber dem so ganz anderen und Fremden wächst, startet der
Widerstand. Zunächst innerlich, dann durch kurze, knappe Bemerkungen zu dritten,
schließlich beginnt auch hier der Versuch, das Kuckucksei aus dem Nest zu werfen.
Wettbewerb und Neid entstehen schnell, wenn sich eine Rangordnung durch neue
Teammitglieder anders formiert oder einzelne Mitarbeiterinnen sich innerlich oder durch
gute Fortbildungen verändern. Anstatt mitzuziehen, mit zu profitieren und sich selbst mehr
zu engagieren, verharren wir ob unserer angeborenen Ängste vor Veränderungen im Alten,
sind aber gleichzeitig eifersüchtig auf mutige Vorreiterinnen. Falls ein Wettbewerb zum
Thema ?wer kann mehr, ist schneller?, etc. entsteht, bleibt er leider nicht automatisch im
gesunden, den Betrieb fördernden Bereich. Im Bestreben, ?besser? zu sein als andere,
werden dann gerne auch mal Informationen verschwiegen, eigene Fehler den Kolleginnen
untergeschoben, Arbeitsutensilien versteckt und dergleichen mehr. Auch hier hilft ein
wachsames Auge auf den Teamgeist, eine gute Selbst- und Fremdwahrnehmung und ein
vorbeugendes Verhalten. Wenn sich alle Mitarbeiterinnen mit Stärken und Schwächen
akzeptiert fühlen, wächst das Selbstbewusstsein. Obiges Verhalten ist dann unnötig, da
alle zufrieden sind. Anscheinend haben viele Praxisleiter und ?mitarbeiterinnen Angst,
dass Anerkennung und Lob, seien sie auch noch so sparsam, zu einer Art
?Lorbeer-Ausruh-Starre? verführt. Daher schweigen sie beharrlich und das Selbstvertrauen
aller leidet an dauernder ?Unterzuckerung?. Kleiner Tipp am Rande: Auch loben will gelernt
sein, manches Mal ist es so zaghaft, dass es nicht als Solches erkannt wird. Falls das
erwartete Strahlen und die Freude ausbleibt, tragen Sie bitte stärker auf! Einer meiner
Chefs gewöhnte sich leider statt dessen an, ein ?Haben Sie das jetzt kapiert?? Das war ein
Lob!!? hinter einer Bemerkung wie ?Ach, das ist ja schon bearbeitet? hinterher zu
schmettern. Daraufhin fühlte ich mich natürlich nicht mehr ernst genommen. Versüßen Sie
doch Ihren Alltag mit der Erstellung einer Lob-Dosis-Wirkungs-Kurve in Bezug auf die
Testreihe: Bei wem muss ich mich wie ausdrücken, um wohltemperiert anzukommen? Bei
eifrigem Studium werden Sie als Motivationsvirtuose/-Virtuosin enden! Bei allem Spaß im
Ernst: Versuchen Sie es, Sie können nur profitieren.
Ärger, Groll, Empfindlichkeiten erschweren uns oft den Alltag. Jede Mitarbeiterin hat
unterschiedliche Toleranzen, die Tagesform ist bei allen anders, manche reißen sich immer
zusammen, andere nie usw.. Bei Meinungsverschiedenheiten unterscheidet man zwischen den
Konfliktscheuen und Streitlustigen als extremen Typen. In der Mitte davon befinden sich
die konfliktfähigen Menschen. Sie haben weder Angst vor Aggressivität, noch zuviel
Nachgiebigkeit, die ihnen als Schwäche ausgelegt werden könnte. (vgl. Glasl, S. 15)
2. Der Verlauf von Konflikten
Den Verlauf kann man auf die Kurzformel ?Je später die Klärung versucht wird, desto
schwieriger wird sie? bringen. Glasl hat dazu einen Stufenplan (Glasl, S. 94) entwickelt,
der verdeutlicht, ab wann man externe Hilfe benötigt und in welchem Stadium nur noch eine
Trennung wieder zur Arbeitsfähigkeit führt. Eine Schlüsselfrage dazu: ?Habe ich den
Konflikt oder hat der Konflikt mich?? Solange ich selbst noch alles unter Kontrolle und
den Willen zur Lösung habe, ist noch Land in Sicht. Fühle ich mich ausgeliefert, habe
überhaupt keinen Überblick mehr und kann meine normalen Aufgaben nicht mehr konzentriert
erfüllen, ist es höchste Zeit für professionelle Hilfe.
3. Schritte zur Konfliktlösung
3.1. Wie gelingt ein gutes Feedback?
Benutzen Sie grundsätzlich die ?Ich-Form?, wenn Sie sprechen. Damit übernehmen Sie
Verantwortung für sich selbst, Ihr Gegenüber weiß, wessen Gefühle Sie meinen und kann
direkt auf Sie Bezug nehmen. Bleiben Sie bei Ihren eigenen Wahrnehmungen und Wünschen, die
der anderen können Sie nur vermuten; es ist müßig, hierüber zu diskutieren oder zu
spekulieren. Probieren Sie ab und zu ein neues, für Sie ungewohntes Verhalten aus.
Vielleicht kommen Sie damit weiter, gerade wenn Sie sonst öfter mal missverstanden werden.
Nehmen Sie Ihre Gesprächspartnerinnen so an, wie sie sind. Erzählen Sie, wie ein
bestimmtes, Ihnen unangenehmes Verhalten auf Sie wirkt und warum Sie damit Schwierigkeiten
haben, aber üben Sie keinen Veränderungsdruck auf andere aus. Druck wirkt bedrohlich und
verursacht häufiger eine Manifestation bestimmter Gewohnheiten als Lockerung und
Umstellung. Beschreiben Sie konkret, was Sie stört und nennen Sie Beispiele. Achten Sie
auf die ?Dosierung? bei Ihren Äußerungen. Manche Menschen fühlen sich in Gänze abgelehnt,
während es für Sie nur um eine Kleinigkeit geht und Sie Ihre Kollegin im Prinzip durchaus
wertschätzen. Kleiner Tipp: Sagen Sie ihr das und vergewissern Sie sich, dass sie es
gehört und verstanden hat.
Wenn Sie ein Feedback bekommen, hören Sie erst einmal zu. Achten Sie darauf, dass Ihre
Gesprächspartnerin von ihren Problemen und Befindlichkeiten spricht. Sie brauchen sich
nicht zu rechtfertigen, sondern können sich in Ruhe überlegen, ob Ihnen Ihre
Handlungsweise so wichtig ist, dass Sie sie immer genauso fortführen müssen oder ob Sie
sie ebenso gut modifizieren können.
Es ist nicht immer einfach, eigene Gefühle zu offenbaren. Dass Ihre Kollegin sich Ihnen
gegenüber öffnet, zeugt von viel Vertrauen in Sie. Enttäuschen Sie es nicht, sondern
antworten Sie genauso offen und ehrlich.
3.2 Die ideale Konfliktpartnerin
Was erwarten Sie von Ihrer idealen Konfliktpartnerin? Welche Eigenschaften sollte sie
haben? Notieren Sie, was Ihnen persönlich wichtig erscheint:
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
Was sollte sie auf keinen Fall tun?
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................:
....................................................................................................................................
Welche Wünsche sollte sie auf jeden Fall erfüllen?
...................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Und was glauben Sie, antwortet Ihre Konfliktpartnerin, wenn Sie ihr diese gleichen Fragen
stellen??? Wird Sie vollkommen andere Antworten geben?
3.3 Die Konzentration auf die Kernthemen
Der erste Schritt zur Konfliktlösung ist das gemeinsame Klären der Streitpunkte (vgl.
Glasl, S.134)
· Welche Punkte stehen an? Nennen Sie zunächst aus Ihrer subjektiven Sicht, was Ihrer
Meinung nach geklärt werden sollte. Gehen Sie jetzt noch nicht ins Inhaltliche, sondern
bleiben Sie bei den ?Überschriften?.
· Fragen Sie die Gegenseite: Welche Überschriften sieht sie, worüber möchte sie sprechen?
Stellen Sie Fragen, wenn Sie einen Punkt nicht verstanden haben und hüten Sie sich
weiterhin vor einer inhaltlichen Auseinandersetzung.
· Bestätigen Sie und lassen Sie sich bestätigen, dass ?das Inhaltsverzeichnis? verstanden
wurde. Verschriftlichen Sie beide.
· Gehen Sie die Listen durch, finden Sie ähnliche und ganz unterschiedliche Punkte
heraus. Einigen Sie sich zunächst nur darüber. Bleiben Sie auf dieser übergeordneten Ebene
so lange, bis Sie eine gemeinsame Ausgangsbasis zum Starten haben.
· Beginnen Sie erst jetzt mit der inhaltlichen Diskussion, zunächst mit den einfachen,
weniger emotionsgeladenen Punkten.
Vorbereiten können Sie sich auch mit einigen Denkfragen (aus einem Newsletter von
www.zeitzuleben.de)
· Stichpunktartige und neutrale (!) Beschreibung des Konflikts:
...................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
· Meine eigene Position:
...................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
· Was ist mir an dieser Sache WIRKLICH WICHTIG?
...................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
· Die Position des oder der anderen:
...................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
· Was ist ihm oder ihr WIRKLICH WICHTIG?
...................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
· Eine Kompromisslösung, bei der wir beide gewinnen, wäre:
...................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
3.4 Rücksichtsvolle Konfrontation und Klärung
Unter Einhaltung der o.g. Feedbackregeln arbeiten Sie sich Punkt für Punkt der Kernthemen
vorwärts. Achten Sie auf ausreichend Zeit, malen Sie bunt statt schwarz-weiß und
vergewissern Sie sich, dass Ihr Gegenüber Sie richtig versteht. Notieren Sie die gemeinsam
erwanderten Meilensteine und einigen Sie sich über den Wortlaut. Versetzen Sie sich in die
Rolle Ihrer Kollegin: Würden Sie mit ihren Erfahrungen, ihrer Einstellung zur Arbeit,
ihrer Position in der Firma und mit ihren Eigenschaften nicht genauso reagieren? Können
Sie ihr Verhalten verstehen?
Suchen Sie nicht nach ?Schuld?, sondern konzentrieren Sie sich auf Lösungen und
Neuentwicklungen. Nutzen Sie die Chancen, die Krisen und Konflikte bieten.
Das hört sich alles einfach an, das gleichzeitige Beachten mehrerer Knowhow?Punkte ist
jedoch eher ein Kunststück und erfordert Ihre volle Konzentration, Kraft und Geduld. Der
gute Wille wird auf die Probe gestellt, lassen Sie nicht locker, sondern erkämpfen Sie
sich gemeinsam eine gute Basis für die weitere Zusammenarbeit. Falls das nicht möglich
ist, schalten Sie professionelle Hilfe ein, die Ihnen mit dem genügenden Abstand und
methodisch versiert beisteht.
Literatur:
Ute Jürgens: Vollzeit, Teilzeit: Kommunikation mit Kollegin Phantom. Zu beziehen nur über
die Autorin, KomMed[at]freenet.de oder Fax. 04298-469978
Berckhan, Barbara: Keine Angst vor Kritik ? So reagieren Sie souverän. Kösel
Verlag, München 2003
Glasl, Friedrich: Selbsthilfe in Konflikten: Konzepte - Übungen - praktische Methoden.
Verlag Freies Geistesleben, Stuttgart 2002
Goldhor Lerner, Harriet: Wohin mit meiner Wut? Beziehungsmuster für Frauen.
Fischer Verlag, München 1990
Wardetzki, Bärbel: Mich kränkt so schnell keiner. Kösel Verlag, München 2002
Weitere Informationen:
www.kommed.com
Weitere Artikel von Ute Jürgens
- 07.02.2007: Die Familienmanagerin kehrt zurück
- 07.02.2007: Teilzeit: Kommunikation mit Kollegin Phantom
